小米17系列产品于今年9月推出，创下了国产手机2025年销量和销量的记录。从一家创业型互联网公司，到一家大胆与国际巨头竞争的公司。从单一的手机业务到“人、车、家的完整生态系统”，小米的发展是我国智能制造产业不断壮大、走向高端、引领全球产业的一个缩影。近日，人民网《对抗》栏目邀请小米集团合伙人、总裁卢伟冰先生来到采访室，分享他就技术研发、创新突破、战略转型、国外技术等话题的实践和思考。手机“后屏”功能的创新17系列证明了小米不仅仅是“片面”。这背后是公司从“手机大战”到“手机大战”的创新发展“绿色游戏”。始终追赶领先，打造展现中国企业创新实力的新名片。 “敢于与iPhone正面竞争，国产手机正值变革时刻” 问：“后屏”功能是小米17系列手机的创新。小米是怎么想到开发这个新功能的想法的呢？卢伟冰：手机行业已经进入成熟期，技术迭代速度放缓。我们一直在思考可以通过哪些创新来盘活用户对手机功能的需求。 “后屏”不仅仅是一个设计元素，更重要的是，它通过软硬件的融合为用户提供便利，在出行、外卖、打车等使用场景中探索人机交互的新形式。实现此类创新需要深入了解用户需求。当我们创造产品时，我们并不是我们只需要研究和阐明用户的显性需求，但我们还需要探索他们的隐性需求。其次，需要巨大的投资。这个“后屏”的投资非常高。即使只是第17代小米产品，相关研发和生产的投入也将达到10亿元左右。问：有人说小米17正在挑战iPhone 17，这是真的吗？卢伟冰：小米计划在2020年正式提出高层战略，推动高层发展，需要遇到一个可以学习的“老师”，我们认为苹果是最好的选择。过去几年，我们进行了大量研究，深入了解了苹果在产品、技术、生态等方面的优势。经过五年的积累，我们与苹果的关系已经从最初的“学习对标”发展到现在的“正面交锋”关系，在专业领域与iPhone直接竞争。管道定位策略和发布时间表。当前，中国手机品牌与苹果等国际品牌的角色正在发生变化，国产手机迎来变革时刻。 “产品是基础，营销是放大器，每一个令人惊叹的产品背后都有技术实力。”问：目前，小米的业务已从手机扩展到汽车、智能家居等领域。这是否会影响手机业务的“老业务”？卢伟冰：不同业务之间如果没有必要的联系，肯定会分散注意力。然而，如果公司之间存在很强的联系和协同效应，则意味着他们在做同样的事情。小米以手机业务起家，随后进军消费电子领域，目前正在向汽车领域拓展。其背后的主要目标是构建“人、车、家的完整生态”，让用户享受到更好、更美好的生活。更便捷的智能生活。从这个角度来看，小米各类产品所基于的核心技术是： 不仅仅是单一产品的研发也是如此。问：小米提出从互联网公司转型为“硬核科技公司”。这是基于什么考虑？卢伟冰：新兴互联网公司靠“机会驱动”，而硬核科技公司靠“能力驱动”。作为一家中国公司，我们正在从中国向全球扩张，成为世界领先的公司。中国希望大胆地与科技公司竞争，在世界舞台上展示自己的科技实力。为了实现转型，我们制定了几项重要的发展政策。一是加大研发投入。小米今年的研发投入预计将达到300亿元，几乎是五年前的三倍。这些投资主要是针对专注于芯片、人工智能、操作系统等底层核心技术领域。二是明确我们进入汽车行业。支撑手机、物联网、汽车三大领域的核心技术互联互通。这是我们五年前就规划的技术协同之路。三是坚决推动高水平发展。我们相信，只有选择高端路线，才能承担较大的研发成本，创造“研发投入→高端产品→市场利润→研发再投资”的良性循环。 Q：有些人对小米的印象还停留在过去，比如“没有技术含量，一切都是组装代工”、“产品靠营销”等等，您怎么看待这些声音？卢伟冰：我认为这是小米方面的一个误区。手机、家电、汽车等，属于科技消费品行业。我们经常说y：“产品是基础，营销是放大器。”如果产品本身不好，无论你做多少营销，它都不会继续销售。 对于“小米是组装厂”的说法，小米对部分产品采用贴牌模式，但选择贴牌并不意味着他们不注重生产工艺。我公司深入工厂管理，严格控制生产标准和过程质量。今年第四季度小米首家空调工厂投产后，小米将拥有自己的汽车工厂、手机工厂和家电工厂。当然，即使我们有了自己的工厂之后，我们也会继续与我们的合作伙伴代工厂合作，利用我们自己工厂的技术能力和管理体系来壮大他们的代工厂。 “采取‘本土化+模式输出’的海外策略”看如何解决行业“份额”企业应该怎样做？问题是能否有效提高核心竞争力。卢伟冰：小米提出“人、车、家完整生态”战略以来，产品种类增多，但我们有一个明确的原则。当进入一个新的品类时，你必须成为“行业贡献者”，而不是“行业颠覆者”。因此，我们不会盲目地进行价格竞争，因为这无法推动产业技术的进步或产品的成熟度。我们不再依靠低价占领市场，而是通过提高产品价值、加大创新投入来激活用户需求，推动行业发展。真正的“革命”，是把中国企业的能力推向国际市场，在全球范围内竞争。这也是小米所倡导并坚持的国际化、技术先进、高端化的商业模式。问题问：小米的内部策略会套用到国外吗？卢伟冰先生：小米经过多年的发展，形成了“持续与用户做朋友、做新奇产品、坚持新零售”的“小米模式”。从手机到家电、汽车，我们发现：这种模式适合各种品类。中国企业最初向全球扩张时是“全球产品扩张”，但后来却变成了“洋品牌”。现在他们已经进入了“洋模”阶段。我们认为，小米在中国探索的模式具有“全球适应性”。当然，中国企业走向世界时，不仅需要“复制”国内经验，还要与当地实际相结合。例如，我们需要打造一支“中国+本土”的“钢筋混凝土团队”，遵守当地法规，融入当地市场，共同开拓海外市场。 “我们不仅要自主突破提问：与国际知名巨头相比，中国企业最大的弱点是什么？要实现从“跟随”到“超越”的转变，具体应该在哪些方面？ 卢伟冰：首先在基础技术领域，与世界领先科技企业相比，基础研究和基础技术还存在一定差距，需要重大突破。 第二，全球视野。很多中国企业在设计产品、制定商业模式时，更多地关注国内市场的需求，缺乏对全球市场的统筹考虑。第三是合规能力，不仅要遵守当地法律，还要解决数据隐私、反垄断法和专利等一系列复杂问题。中国企业不能简单地在国外复制国内的商业做法，必须主动适应全球不同市场的合规要求。我们提出从2020年到2030年首先实现“全球技术领先者”的地位。要实现这一目标，需要掌握“自主可控”、“两条腿走路”的核心“基础技术”和“源头技术”，在全球技术竞争中占据领先地位。另一个是“开放合作、创新”。所有事情都自己做是不切实际的，而且浪费时间。我们不仅要坚持独立自主、实现关键技术突破，还要通过开放合作支持产业伙伴加快发展，缩小与国际巨头的差距。